Cuando el cambio es obligatorio
En el mundo del desarrollo y el diseño de productos, hay muchas cosas inevitables: los errores de última hora, los cambios en los requisitos cuando el proyecto ya está casi terminado y, por supuesto, la intervención del gestor de proyecto que necesita cambiar algo —cualquier cosa— para justificar su existencia. Aquí es donde entra la historia del patito.
En los años 80, mientras se desarrollaba el videojuego Battle Chess, un artista tomó una decisión curiosa: añadió un pequeño patito a la animación de la reina. No formaba parte del diseño original, no aportaba nada a la jugabilidad y, sin embargo, ahí estaba, flotando en la escena con una aparente inocencia. Cuando llegó el momento de la revisión, el productor observó atentamente cada movimiento, analizando los detalles con mirada crítica. Finalmente, después de una pausa dramática, dio su veredicto: «Está muy bien, pero quita el patito». Y así, sin saberlo, acababa de cumplir exactamente el propósito para el que el patito había sido creado.
Cuando lo importante no es mejorar, sino cambiar
Aunque pueda parecer una anécdota inofensiva, la historia del patito ilustra un fenómeno bastante extendido en el mundo profesional. No se trata solo de un problema de diseño o desarrollo, sino de un reflejo de una verdad incómoda: la burocracia necesita justificar su existencia.
En cualquier organización, hay personas que no pueden permitirse simplemente observar y validar el trabajo de los demás. Necesitan aportar algo tangible, una marca de su intervención, porque si no lo hacen, ¿para qué están ahí? No importa si el cambio es trivial o incluso contraproducente, lo importante es que haya cambio. Es la diferencia entre revisar un diseño y decir «perfecto, sigue así» o «cambia ese detalle insignificante para que parezca que he hecho algo».
Este fenómeno no es exclusivo de la industria tecnológica. En cualquier entorno corporativo, el cambio por el cambio es un mecanismo de supervivencia. La burocracia, por definición, no puede quedarse quieta; si lo hiciera, dejaría de justificar su propia existencia. Esto nos lleva al dilema central: ¿cómo manejamos esta necesidad de intervención sin recurrir al truco del patito?
¿Solución ingeniosa o manipulación?
El programador y escritor Al Tenhundfeld planteó una cuestión interesante sobre la historia del patito: ¿es realmente una solución ingeniosa o simplemente una forma condescendiente de tratar a los compañeros de equipo? En otras palabras, ¿no es esto lo mismo que darle a un niño una opción falsa para que sienta que ha tomado una decisión? («Puedes ponerte la chaqueta y los guantes, o puedes ponerte la chaqueta, los guantes y esta horrible bufanda que odias. Ah, ¿no quieres la bufanda? Está bien, qué rebelde eres.»).
En el fondo, el dilema es ético: si el problema es que los gestores o directores necesitan sentir que han contribuido, ¿es mejor engañarlos con un problema artificial o incluirlos de verdad en el proceso? Si optamos por la estrategia del patito, estamos manipulando la situación para evitar conflictos. Pero si los integramos realmente, corremos el riesgo de que su intervención diluya el resultado con cambios innecesarios.
Elegir o decidir: el dilema de la colaboración
Aquí entra en juego un concepto clave de la psicología ACT (Terapia de Aceptación y Compromiso): la diferencia entre elegir y decidir.
– Decidir significa que, dadas las circunstancias, seleccionamos la opción que parece menos problemática en ese momento. En este caso, recurrir al patito porque es lo más pragmático. – Elegir implica un compromiso consciente con una forma de trabajar, incluso si eso conlleva dificultades o incertidumbre. Si elegimos la transparencia y la colaboración real, implica aceptar los riesgos que ello conlleva.
¿Queremos seguir alimentando la dinámica de la burocracia innecesaria o podemos encontrar una manera de involucrar a estas personas en el proceso sin que se convierta en un diseño por comité? Esta es la pregunta central.
El patito de goma y la rígida burocracia
¿Qué representa el patito de goma? Algo que flota, que rebota, que es flexible, pero también algo hueco y blando, sin sustancia real. Como el clásico juguete de baño, su propósito no es arreglar nada, sino distraer, dar una falsa sensación de control y, en el mejor de los casos, evitar un berrinche innecesario.
Tal vez la respuesta no sea eliminar el patito, sino cambiar su función. En lugar de usarlo para distraer, podemos usarlo como una forma de abrir el diálogo: en cada proyecto hay decisiones pequeñas que realmente no afectan el diseño general. ¿Por qué no presentar estas opciones al equipo gestor y permitirles tomar decisiones ahí? De este modo, su intervención es real, pero dentro de un margen controlado y potencialmente constructivo.
Conclusión: ¿echamos el patito a la bañera o buscamos una solución mejor?
Al final, el dilema del patito de goma no es solo una historia graciosa sobre un truco de programadores, sino una reflexión sobre cómo gestionamos el poder, la colaboración y la necesidad de sentirnos útiles en el trabajo. No se trata solo de engañar a los gestores ni de dejarles hacer cambios arbitrarios, sino de encontrar una manera de integrar la toma de decisiones sin que el producto final se resienta.
Así que la próxima vez que te enfrentes a una revisión de tu proyecto y sientas la tentación de meter un patito de goma, pregúntate: ¿estoy decidiendo hacer esto porque es lo más fácil o estoy eligiendo realmente una forma de colaboración que funcione? La respuesta puede hacer toda la diferencia.
Referencias
- Atwood, J. (2012). «The Rubber Duck.» Coding Horror.
- Tenhundfeld, A. (2021). «A Wasted Opportunity.» Simple Thread.
- Hayes, S. C., Strosahl, K., & Wilson, K. G. (2012). «Acceptance and Commitment Therapy: The Process and Practice of Mindful Change.»